Eficiencia global de planta (OEE)

“La creatividad de las personas debe ponerse en práctica y enfocar todas las energías y la “creatividad” para mejorar la eficiencia global de la planta ; sin embargo, para ello debe haber una” máxima”, esta consiste en que el indicador debe mostrar el esfuerzo de sus empleados”

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Una de las preocupaciones más importantes para los que estamos en el área productiva, es buscar la eficiencia de nuestros procesos a los menores costos posibles y en armonía con el medio ambiente, para ello desplegamos nuestros recursos con el objetivo de que los resultados finales cumplan con las metas definidas a priori. Para ese seguimiento usamos diferentes técnicas, dependiendo del método y los objetivos que estemos utilizando. Un indicador que está ampliamente siendo usado (en empresas productivas) es el OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia global de planta.

En este artículo hablaremos de eficiencia global de planta, concepto que hoy en día está muy utilizado en empresas que estuvieron -o están-, trabajando en excelencia operativa, pero más que el cálculo, por cierto, importante, nos enfocaremos, en o qué “está detrás” del indicador: ¿Qué hacemos con el indicador cuando ya lo tenemos? Porque en algunas organizaciones es solo un número más de la tan grande lista de indicadores de las empresas.

Como sabemos, un indicador tiene sentido, cuando este “nos indica” que ¡debemos tomar acciones. O dicho de otra forma “nos lleva a la acción”. Existen empresas que lo dejaron de utilizar porque no encontraron su utilidad, incluso aquellas que realizaron inversiones, esto es, automatizando el indicador con sensores y software. Esto ocurre porque se preocuparon del “cómo” en desmedro del “para qué”. En efecto, nunca entendieron en realidad qué es el OEE y más aún, cómo este indicador les ayudaba en el logro de sus objetivos empresariales.

Hagamos un poco de historia. El creador del indicador fue el profesor japonés Seiichi Nakajima quien a su vez fue el fundador y desarrollador del TPM (Total Productive Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total. Su intención fue evaluar los procesos productivos y así poder optimizar el uso de la maquinaria y las líneas de producción. EL OEE es considerado un componente central de la metodología de TPM. Sin embargo, no es necesario tener TPM para seguirlo, lo que si es necesario es tener una estructura de mejoramiento continuo que la soporte.

TPM habla de 16 grandes pérdidas de las cuales el OEE da cuenta de las 8 perdidas asociadas a los equipos, esto es; 1) Tiempo de fallas en equipos, 2) Tiempo de ajustes, 3) Tiempo para cambio de herramientas, 4) Tiempo por no accionamiento inicial (START UP), 5) Tiempo por pequeñas paradas, 6) Velocidad, 7) defectos y 8) Re-trabajos. En definitiva, el OEE es un indicador “ácido” que pondrá de manifiesto todos los problemas, no importando que tan oculto se encuentren. Es claro que para mejorar el OEE debemos definir las perdidas descritas (Figura 1)

Figura 1. Grandes pérdidas TPM

Lo primero que debemos entender es que el OEE está creado para obtener la mejor información para una sola máquina, de esta forma poder enfocarnos en aquellos índices, que conforman el OEE, con un resultado bajo lo esperado: IR: Índice de desempeño; ID índice de disponibilidad e IQ: índice de Calidad. En resumen, ¿Cuál es nuestro problema? (Ejemplo: Es un problema de detenciones o paradas, es un problema de velocidad o es un problema de calidad en mí máquina). Claro que es posible calcular el OEE de la línea o de la planta (u otro), pero solo para fines de comparación. (Para ello existen formas de cálculo para máquinas en serie, en paralelo, mixtas, etc.). Una alternativa para una línea en serie es utilizar la máquina cuello de botella (Goldratch).

Forma de cálculo | TPM en industrias de proceso Takutaro zuzuky

Lo primero que debemos entender es que el OEE está creado para obtener la mejor información para una sola máquina, de esta forma poder enfocarnos en aquellos índices, que conforman el OEE, con un resultado bajo lo esperado: IR: Índice de desempeño; ID índice de disponibilidad e IQ: índice de Calidad. En resumen, ¿Cuál es nuestro problema? (Ejemplo: Es un problema de detenciones o paradas, es un problema de velocidad o es un problema de calidad en mí máquina). Claro que es posible calcular el OEE de la línea o de la planta (u otro), pero solo para fines de comparación. (Para ello existen formas de cálculo para máquinas en serie, en paralelo, mixtas, etc.). Una alternativa para una línea en serie es utilizar la máquina cuello de botella (Goldratch).

Desde mi punto de vista hasta aquí es lo fácil –cálculo del OEE, lo difícil es: Qué hacemos con esta información de OEE y cómo esto nos llama a la acción, para ello debemos entender cuál es su esencia.

La esencia del OEE es como preguntarnos: ¿Esta máquina está operando/funcionando?, seguidamente ¿Qué tan rápido está la máquina funcionando? Y posteriormente ¿cuántos productos cumplieron las especificaciones? En el fondo es la comparación de funcionamiento de una máquina real (cuanto produjo la máquina dentro de una especificación en determinado tiempo) comparado con una máquina ideal, que es, cuanto es “capaz” de producir esta máquina en un tiempo determinado, a esta última máquina Ideal la llamaremos máquina ideal equivalente.

“La clave es como medir el desempeño de un sistema de producción por medio de la utilización de sus recursos y su potencial máximo”

En cuanto al valor de OEE, aunque tengamos valores razonables para cada índice, ejemplo (ID: 72%; IR: 74%; IQ: 90%= 47.9%). Como vemos, aunque la disponibilidad y la calidad sean valores razonables, el OEE(n) no alcanza ni siquiera al 50%. (OEE= ID X IR X IQ= Esta cifra es frecuentemente en muchas empresas. Entender dónde está la oportunidad vía OEE, es uno de los factores clave de éxito de cualquier empresa industrial en el presente:

La creatividad de las personas debe ponerse en práctica y enfocar todas las energías y la “creatividad” para mejorar la eficiencia global de la planta ; sin embargo, para ello debe haber una” máxima”, esta consiste en que el indicador debe mostrar el esfuerzo de sus empleados.

Todas las acciones deben verse reflejadas en el indicador. Lo anterior, nos lleva a que habrá varios niveles del OEE, en efecto, el OEE (bruto) considera todas las detenciones (independiente que sean por temas estratégicos, temporalidades o asociadas al proceso). Este OEE (que es muy importante para el directorio y la dirección de la empresa) no permite que los esfuerzos de los operarios o mantenedores se vean reflejados (cualquier esfuerzo será imperceptible para la línea). Sin embargo, un OEE neto en donde estos aspectos (externalidades) no afectan y es posible tener esta relación. De la misma manera podría haber un OEE por línea por máquina, en este último claramente mostrará el efecto a determinadas acciones de operación y mantenimiento.

En la figura 2 se muestran algunas consideraciones que deben ser revisadas antes y durante la implementación de OEE.

En efecto, el entender qué es realmente el OEE y cómo este indicador puede ayudarnos a mejorar es fundamental. Algunos de los elementos claves de la figura anterior son:

a.- Capacitación a todo nivel en la introducción del indicador, este debe hacer sentido a la organización en sus diferentes niveles. Debe estar en el lenguaje de la gerencia y piso de planta, así mismo debe ser parte de los indicadores importantes de la empresa.

b.- Debe haber una clara definición de quién realiza la medición, de dónde se extraen los datos y cómo se analizarán, estas son actividades importantes, porque permitirá generar una sistemática de datos confiables que permitirán identificar los problemas (pérdidas).

c.- Una vez identificados los problemas, el paso siguiente y clave es la creación de los “grupos de autónomos”, quienes estarán conformados por un grupo interdisciplinario con participación de la línea productiva , que a la luz de los resultados generarán las acciones, después de un buen análisis de Causa raíz.

Sin lugar a dudas, el OEE es un excelente indicador, pero que necesita una buena preparación y estructura para que sea un indicador relevante para la empresa y no una pérdida más de recursos.

Figura 2. Etapas sugeridas de implementación

Luigi Amendola

AUTOR:

NELSON CUELLO RAMÍREZ, MSc.

Sub-Gerente de Excelencia Operacional y Mantenimiento de Plantas. Coordinador Ejecutivo de Excelencia Operacional y Gestor Energético, Ingeniero Civil Industrial, Magíster en Ingeniería Industrial, Magíster en Gestión de Activos, con 25 años de trayectoria liderando áreas de Operaciones, Mantenimiento y Calidad en Plantas de alto nivel tecnológico.

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